Гра на зацікавленість: як створити успішний проект

Хто такі стейкхолдери? Як розписати статут? Що означає «принцип SMART»? Та і врешті: які критерії успішності проекту? Нашим стажерам також кортіло дізнатись відповіді на ці запитання. Вони з головою занурились у світ проектного менеджменту разом із бізнес-тренером Оленою Бердніковою. «Проект — як похід: тут треба бути дуже підготовленим.» А ви вже готові?

Стисло про головне

«Чому існує так багато проектів?» — запитує у стажерів тренер. Одразу ж відповідає: всьому причина – зміни. Адже саме у результаті реалізації проектів з’являється щось нове. Утім, варто пам’ятати: у цій сфері один у полі не воїн. Проект – це завжди про комплекс задач та команду. Це тимчасова дія, оскільки має початкову та кінцеву точки. Тож метою проектів завжди є створення унікальних продуктів, послуг чи результатів. «У проектному менеджменті ми кажемо: результат — це те, що ви покладете на стіл, що будете оцінювати, коли реалізуєте проект.»

Як і у житті, в проектному менеджменті без обмежень ніяк. Процес розробки унікального продукту перебуває у певних рамках, як-от: час, бюджет, якість. Тобто, потрібні певні параметри.

Ці обмеження також входять і до критеріїв успішності проекту. Вони мають чітко відповідати цілі:

  • Чи вклались ми у терміни?
  • Чи перевищили запланований бюджет?
  • Чи задоволені врешті очікування клієнтів, спонсорів, посередників та кінцевих користувачів?
  • Які роботи виконали та чи усі із попередньо підготовленого переліку?
  • Чи відповідає проект стратегічним цілям організації? Йдеться про додану цінність у коротко або довгостроковій перспективі.

Stakeholder

Отже, тепер ми знаємо, що таке проект, якими критеріями маємо керуватися на початку та в кінці. Проте що ж найважливіше у реалізації? Вміння працювати зі стейкхолдерами — наголошує Олена. Вони є зацікавленими сторонами, тобто це окремі люди, групи, організації, які мають пряме або непряме відношення до проекту. «Адже він, — підкреслює тренер, — впливає на більшу кількість людей, ніж ми можемо уявити». Хто може стати стейкхолдером? Абсолютно кожен. Це безпосередні вигодоутримувачі або бенефіціари, чи ті, хто чекає на певні переваги для себе внаслідок реалізації проекту. «Покажіть, чим проект їм може бути цікавий та чим зможе допомогти.»

Тренер звертає увагу: «Ваш проект настільки успішний, наскільки успішні ваші взаємини із зацікавленими сторонами.» Аби зрозуміти, чиї інтереси враховувати в першу чергу, існують так звані «кола впливу». Найближчі до проектного менеджера ті, які мають на нього безпосередній вплив у створенні проекту та ті, кому ми можемо віддавати накази. В останньому «колі» перебувають ті, на кого немає важелів тиску.

Окрім цього, існує «матриця стейкхолдерів». Кожна сторона класифікується за силою впливу та зацікавленістю. Тут маємо чотири блоки:

  • «Задовольнити очікування» — стейкхолдери з високою силою впливу та низькою зацікавленістю. Тобто від них багато що залежить у проекті, але через практичну відсутність інтересів домовитися з ними не так і легко.
  • Також непростими є сторони у блоці «мінімальні зусилля». Задача менеджера перетягнути їх у бік збільшення зацікавленості.
  • Найбільш зацікавленими та впливовими є «ключові гравці». Вони мають знати усе, що відбувається у проекті. Від них залежить успішність та на них потрібно орієнтуватися у реалізації.
  • Також не забудьте і про тих, хто менш впливовий, але так само зацікавлений. У цьому блоці перебувають ті стейкхолдери, яких потрібно інформувати про хід робіт та чиї інтереси варто брати до уваги.

«Стейкхолдери мають ім’я, прізвище та по-батькові. Тож детально пропишіть стратегію роботи з ними», — підкреслює Олена. Дійсно, існує надзвичайно проста, але і ефективна табличка. Перед початком роботи зі стейкхолдерами з’ясуйте, яка у них сила впливу та зацікавленість, які мотиви та інтереси, а вже опісля цього і те, яким чином працюватимете з ними. Усі ці «підказки» допоможуть вам у створенні проекту, зекономить час, гроші та зусилля і налаштує комунікацію на самому початку. «Наскільки чітко пропишете та структуруєте, настільки кращим буде результат.»

Покеруємо?

Процес створення проекту незмінно поділений на різні етапи: ініціювання, планування, реалізація та завершення. На початкових стадіях потрібно взяти до уваги низку запитань, які допоможуть сконцентруватися на конкретному.

  • Для чого проект? — отримуємо бажання та ціль.
  • Що збираємось робити? — визначаємось із об’ємом робіт та вимогами.
  • Що буде і не буде в результаті? — таким чином з’ясовуємо, за якими критеріями успіху будемо оцінювати проект.
  • Що потрібно? — розраховуємо бюджет та ресурси.
  • Скільки потрібно часу? — складаємо графік «дедлайнів».
  • На кого впливає? — визначаємо стейкхолдерів.
  • Хто керує? — обираємо керівника.
  • Хто платить, дає ресурси? — знаходимо спонсора.

Уявіть, що ваш проект дорослішає і йому вже також потрібен паспорт. Тренер Олена Берднікова наголошує: необхідно скласти статут, адже він «є принципово важливим, коротко описує. Паспорт проекту дозволяє, аби ми ним взагалі займались». Тобто саме цей документ і засвідчує наявність проекту. Паспорт надає право менеджеру задіяти ресурси організації в процесі.

У статуті спочатку потрібно вказати проблему або можливість, які вирішує проект. Адже він у будь-якому випадку покликаний ініціювати зміни. Після цього, звісно ж, ціль. Для чого стільки клопоту, якщо не знаєте причину старань? Третій пункт — пропозиції щодо вирішення.

Тренер навела приклад:

  • Яка стояла проблема? Відсутність можливостей самореалізації для дітей у маленьких містах.
  • Як вирішили? Klitschko Foundation створив проект «Школу успіху».
  • Все ж необхідно прописати і альтернативи, але водночас довести важливість основного варіанту.
  • Не забудьте і про звязок запропонованого рішення зі стратегічними цілями організації.
  • Вкажіть основні результати та, аби їх оцінити, критерії успіху. Адже яким чином зрозуміти, що проект вдався?
  • Обов’язково зазначте ризики, обмеження та основні етапи.
  • Додайте і звязок з іншими проектами, бо «результат одного впливає на інші, тому так важливо правильно розподілити між проектами ресурси —людей».

Найбільша проблема — визначення цілі

Часто проекти «прогорають» на етапі визначення цілей. Олена Берднікова наголошує, що їх варто формувати за принципом SMART. «Це реалістичність. Ви маєте бути впевнені, що можете забезпечити заплановане у відповідності цілям», — пояснює тренер.

Усе за порядком

Проектний менеджер —  це вже професія, пояснює Олена. Є сертифікація, а у деяких компаніях така людина просто must have, наприклад, у Alcatel, Ericsson, Microsoft. Що повинен зробити справжній проектний менеджер ще до початку робіт над проектом? Упорядкувати їх. Тобто які саме роботи мають бути виконані, аби реалізувати продукт?

«WBS (ієрархічна структура робіт) — один із найважливіших елементів у проекті. Наприклад, тренінг. Аби досягнути результату, нам потрібно: місце, контент, матеріали, учасники, ментори…», —  перераховує тренер. У схемі вказуєте, що саме потрібно задля реалізації проекту. Кожен із цих пунктів тягне за собою низку робіт, які потрібно виконати. Це задачі, які вибудовуються ієрархічно: що зробити в першу чергу, а що — опісля.

Тренер нагадує: коли знаєте свої задачі, можете призначати ресурси, тобто людей. Коли ж схема буде готова, подумайте, що саме можна робити паралельно або послідовно.

WBS готова? Визначаємось з часом. Обов’язково залиште часовий резерв на задачі: хоча б 25%. Діаграма Ганта — це, власне, календарний графік. Його легко відтворити в таблиці. Усе, що потрібно — блоки «задача», «виконавець», «дата». Коли ж якусь роботу уже виконали, позначаєте це у графіку. Втім, не забудьте: у кожної задачі є підпункти — саме ті завдання, які потрібно виконати, аби реалізувати основне.

Усе це зробили? Ви вже майже професіонали у проектному менеджменті. Залишилась ще одна таблиця — діаграма контрольних точок Milestone chart. «Увага: це не робота, а уже подія! Щось зроблене.» Тут вже вказуєте не завдання, яке потрібно виконати, а реалізоване. Наприклад, завершене будівництво, а поруч — дата, коли це зроблено.

Врахуйте ризики ще на етапі планування. Це можуть бути загрози з негативним впливом, але і можливості з позитивним. Так буває!

Коли ж проект завершений — подякуйте команді. Можна і усно, але обов’язково кожному члену підкреслити його внесок. «Вривайтесь у світ проектного менеджменту!»

 

Автор - Олександра Буленок, стажер 8.0
Графічний дизайнер - Юлія Дідусенко, 8.0